音乐产业的巨头，腾讯音乐娱乐集团的泛娱乐发展战略
在当前的国内音乐产业中，腾讯音乐娱乐集团是目前国内最大的互联网音乐企业，其业务涵盖范围广，不仅包含数字音乐、音乐版权经纪管理等核心层行业，包括在线音乐服务业务以及社交娱乐服务业务，并且逐步由线上向线下延伸，布局了公播音乐市场以及车载音乐等多场景。
越来越多的用户可以接受为音乐作品付费，年轻的用户群体往往也具有较强的付费能力，腾讯音乐对整个音乐产业生态的影响将持续提升，它的发展将为泛娱乐产业链以及音乐相关的衍生行业的提供强劲的动力。
腾讯音乐的布局已经逐步延伸到音乐产业的各个领域，虽然如音乐教育或乐器销售等产业还未涉及，但只要在某一相关产业中出现头部公司，一定是腾讯音乐投资布局的首要对象，其对音乐行业的几次变革都产生了重大影响，未来极有可能会引发其他板块的蝴蝶效应，更进一步推动行业革新。
其所推崇的开放合作之路，联合了以往各自为战的独立音乐人和小型工作室，其目标宏图是像阿里所构建的电商帝国一样，旨在搭建一个百花齐放的音乐平台，也就是说，今后只要和音乐有关的个人或企业，都会被纳入腾讯的生态网络之中。
一、腾讯音乐娱乐集团简介
腾讯音乐娱乐集团旗下的产品业务纵横交错，依靠资本的力量，如水般渗入行业深层，可以说已经没有相匹敌的对手，但即使是身为创始人的马化腾，当初一定也没能想到腾讯能有如今的发展。
腾讯音乐娱乐集团从腾讯QQ软件中的一项功能转变为一家市值千亿的互联网音乐企业，大致历经了以下三个发展阶段。年至年是萌芽期。
腾讯最早开始开拓音乐业务的时间是在年，腾讯在旗下的即时通讯软件QQ中第一次上线了在线的音乐服务，依托于QQ的IM（全称InstantMessage，指即时通讯）业务所带来的丰富的用户资源，流媒体音乐服务发展势态良好，两年后QQ音乐作为独立平台成立。
当时的市场作品版权意识较差，市面上充斥着各种免费的音乐软件，用户并没有特定的选择偏好，通常是基于便捷的原因选择播放软件，所以涌现了一批各种各样的流媒体播放软件，如年成立千千静听、年成立的酷狗音乐以及年成立酷我音乐，百度也在自己的网页端拓展了音乐业务。
腾讯与其他流媒体播放平台最大的不同，是很早就开始探索音乐平台的变现模式，参考其他腾讯产品推出的以“X钻”为名的差异化的QQ会员服务。“绿钻”服务于年进入用户视野，那些付费的绿钻客户可以享受QQ空间音乐服务、可以下载数字音乐还可以使用一些个性装扮等。
此举可以说为其之后的正版化道路起到极为关键的作用。年至年布局期。在这之前，腾讯已经提出了泛娱乐发展战略，开始早早在泛娱乐各产业链上布局，而音乐这一块则是开始逐步占据市场份额并且重视音乐版权积累，国家推行版权保护政策之前，腾讯音乐便以其深远的眼光，借鉴国外IP运作模式战略性地将发展的重心调整至优质音乐版权资源积累，为后来的扩张积累了核心资源。
QQ音乐牵头和一些头部唱片公司达成了合作，共同创立了“数字音乐维权联盟”，为今后QQ音乐采取IP运作模式奠定的基础，其有序地推动了我国数字音乐版权正版化革命，促进腾讯音乐朝着音乐内容正版化的方向前进，并在行业中起到标杆性带头左右。
年，QQ进行业务布局调整，将QQ音乐从电商事业部转移至社交网络事业部，这次华丽转变确定了QQ音乐后来被打造成移动互联音乐社交平台。年，海洋音乐与酷狗、酷我音乐合并，成立了中国音乐集团，而后又于年被腾讯收购，由酷狗音乐创始人谢振宇担任集团总裁。
至此，腾讯在音乐板块的业务布局落定，牢牢把住了排行前三的流媒体播放平台，当时所占据市场份额就已经超过了50%。次年，腾讯娱乐和索尼音乐，YG娱乐和华纳音乐等合作，这些公司之间的合作主要是围绕着独家版权而展开的合作，QQ音乐拥有了上述音乐提供商在中国大陆的独家分销版权。
除不停的发掘与收集音乐版权，QQ音乐也尝试着移动终端娱乐服务，充分发挥其模仿升级体验的方法，继“唱吧”后，于年推出“全民K歌”APP为用户提供在线移动的k歌服务，朝着基于正版音乐而衍生音乐生态圈迈出了关键一步。
此外，腾讯还于年推出了“腾讯音乐人”计划，旨在吸引优质的原创音乐人入驻，并在同年收购了爱听卓乐，为智能设备提供音乐播放器的B2B服务。这两项业务充分证明腾讯老辣的眼光，已经在布局五年甚至十年之后的发展。
年至今是发展期。年，腾讯音乐集团迎来了业务发展的关键时期。年末，集团成功赴美上市，该集团成为了我国首家成功赴美上市的音乐娱乐公司，华纳和索尼入股腾讯音乐娱乐集团，有了资本的助力，腾讯音乐的泛娱乐布局全面加速，已然形成了借助互联网社交和大数据为双驱，围绕提供优质音乐内容及服务的核心，全力打造“视听娱乐”的立体娱乐生态产业链，在围绕音乐版权发展的泛娱乐道路上不断披荆斩棘。
二、腾讯音乐娱乐集团的泛娱乐发展战略的制定
企业的战略来自于企业使命和愿景，反映了企业创始人的的思想和价值观。作为腾讯的帝国的掌舵人，马化腾的思想变革深刻的影响着腾讯的发展。
吴晓波曾经指出，一个企业的风格和文化极大程度上受到了这家企业创始人的影响，尤其是这家企业创始人的性格与才能，举例而言，乔布斯是苹果公司的创始人，苹果公司不论是在气质还是在灵魂上都可以看到乔布斯的身影。
企业制定的战略极大程度上受到这个企业管理者或者创始者的影响，我们可以把企业家思想视为一种企业家将个人思想融入于公司的一种现象。马化腾在大学时主修的专业是计算机专业，所以马化腾有着深厚的技术背景，年，22岁的他就靠设计一款股票行情分析软件卖出了五万元。
腾讯的第一款产品QQ，最初叫OICQ，却并不是一款市面上没有的产品，ICQ是它的前身，这个软件本来不是我国的本土软件而是属于以色列的，这一软件是一种基于互联网技术的交流软件，QQ的成功，得益于马化腾团队把ICQ的功能通过本土化的微创新，使其适应了中国当时的互联网环境，而也奠定了腾讯的发展模式——即“模仿创新”。
腾讯的产品能力无疑是最为突出的，马化腾不仅是腾讯的总裁，而且还是腾讯的产品经理，在腾讯的早期发展中，模仿创新战略将腾讯的产品能力发挥到了极致，当腾讯看到市场上出现闪光的产品，通过复制其产品功能，然后通过快速迭代为用户提供更好的使用体验，同时利用腾讯的社交平台等流量入口进行低成本高效率的推广以获取更多用户资源。
腾讯的一系列产品，如QQ音乐、QQ邮箱、QQ安全管家、全民K歌等，无不都是通过的模仿创新、小步迭代的方式占领市场，运用这一发展模式，腾讯在游戏领域推出了王者荣耀、和平精英等爆款产品，也为其积累了相当的资本优势。
以腾讯音乐的产品全民K歌为例，作为在线K歌领域的后起之秀，功能上与唱吧没有太大的区别，但通过升级音效、打造社交板块、开放分享链接等更新，短时间内就在用户使用率上全面赶超唱吧，占据行业领导地位，成为腾讯音乐的黑马。
但模仿创新战略也并非战无不胜，网易云音乐曾经靠乐评论功能营造的文化氛围获取了大量用户，腾讯音乐旗下的产品虽然马上也开通了类似功能以防止用户的流失，却并没有抢得原本已经被网易云音乐获取的用户粉丝，其用户粘性非常之高，腾讯音乐不得不通过版权的存量优势来对网易云音乐进行压制，同时也带来了版权之争。
依靠模仿创新这种发展方式虽然为腾讯的发展带来了极大的优势，却也埋下了相当的隐患。隐患的爆发，成为了腾讯的发展过程中关键的转折点。年，腾讯与展开了一场惨烈“3Q大战”，这种压榨了其他创新型公司的生存空间的打法，便成为了“3Q”大战的导火索。
是作为一家为PC用户提供浏览器、安全防护、软件管理及维护等功能的企业，与腾讯的业务并不重合，但随着腾讯的壮大，它的业务范围也越来越广，它像一头怪兽般的靠着模仿和微创新的战略威胁和进攻着其他领域的企业。
当腾讯试图在计算机安全领域推出自己的产品“QQ医生”，这彻底触犯了公司的底线和雷池，这款产品不管界面还是涉及业务领域都非常酷似安全卫士，于是两家公司大战一触即发，因为腾讯通过模仿抄袭来壮大自身的打法在很长一段时间都倍受诟病，此次大战引发了社会舆论的大量
